이번 원서요약 도서는 대학 경영학과 원서 교재로 쓰이는 피터 G. 노스하우스(Peter G. Northouse)의 『리더십 이론과 실제(Leadership Therory and Practice)』이다.
거의 모든 리더십 이론을 총망라하여 일목요연하게 검토·분석한 이 책은 리더십을 이해하고 실제상황에 응용하고자 하는 모든 사람들을 위한 필독서로 평가받고 있다.
자칫 지루하고 재미없을 법한 리더십의 의미와 어떻게 리더십을 직장, 가정 그리고 전반적인 사회생활에서 적절하게 사용할 수 있을지 단순·명쾌하게 정리해 본다.
영웅 부재의 시대, 진정한 리더십 상실의 시대에 살고 있는 우리에게 리더란 어떤 존재이고 어떻게 나 자신이 훌륭한 리더로 거듭날 수 있을지 깨닫게 되는 가치 있는 시간이 될 것이다.
저자 소개
피터 G. 노스하우스 (Peter G. Northouse)
피터 G. 노스하우스 (Peter G. Northouse)는 미국 웨스턴 미시간대학교(Western Michigan University ) 커뮤니케이션 학부의 명예교수로 20년 이상 동안 리더십, 대인 관계 및 조직 커뮤니케이션을 가르쳤다.
그는 리더십 연구와 개발 그리고 리더십 교육 분야의 트렌드와 관련한 컨설턴트 및 강사로 현재 활동하고 있다.
들어가며 원서요약
인류 역사의 한 페이지를 장식한 인물 대부분은 인류의 한 단계 도약을 이루어내었다는 평가와 함께 대중에게로부터 영광과 찬사, 신망과 존경을 받는다. 그리고 오늘날 화폐 속 인물로 그려지며 인류 역사에 오랫동안 기억되는 존재로 남게 된다.
그렇다면 그들의 무엇이 특별한 존재로 만든 것일까?
인류 역사상 가장 영향력 있는 인물 모두가 공유하는 가장 큰 특징으로 그들만이 갖고 있는 리더십을 든다. 하지만, 시대를 바꾸는 위대한 영웅만이 리더십을 갖고 있는 것은 아니다. 우리 모두 각자에게 맞는 또 다른 종류의 리더십이 존재한다. 평범한 사람들이 사소하지만 목적 있는 행동을 통해 보다 나은 세상을 만드는 리더십이 바로 그것이다.
가령 학생들의 시야를 넓히도록 영감을 주는 훌륭한 선생님, 굶주리고 힘든 사람을 위해 비영리 봉사 단체를 운영하는 설립자, 한 생명을 구하기 위해 한치의 망설임도 없이 불 구덩이 속으로 들어가는 소방관 등이 보여준 위대한 리더십은 사회적 규모와 지위에 관계없이 세상을 변화시킨다.
피터 G. 노스하우스(Peter G. Northouse)의 『리더십 이론과 실제』는 이러한 다양한 형태의 리더십 스타일을 자세히 다루고 있다. 그리고 각 리더십이 갖고 있는 고유한 특징을 통해 원하는 리더가 될 수 있는 실질적인 방법을 제시한다.
#1. 세상에는 올바른 리더의 조건을 다룬 다양한 리더십 이론이 존재한다.
리더십 이론과 실제 #1
리더십이란 인간의 시야를 넓히고 높은 업적을 달성케 하고 보통 수준을 초월하여 높은 수준의 인격에 달하게 하는 것이다. -피터 드러커-
리더십의 정의
리더십 유형을 살펴보기 전에 리더십이 무엇이며 리더십은 어디에서 비롯되는지 생각해 볼 필요가 있다. 부제목에서 짐작되듯이 리더십을 딱 이것이라고 쉽게 정의 내릴 수 없을 만큼 주관적이며 모호하다. 그렇지만, 리더십을 다루는 전문가 대부분은 리더십을 이렇게 정의 내린다.
리더십: 공동의 목적을 달성 하기 위해 한 사람이 다른 사람들의 지지와 도움을 얻는 사회적 현상 혹은 사람의 행동 양식
성공적인 리더십을 위한 필수 요소(리더십 6가지 이론)
그렇다면 어떠한 요소가 리더를 만들까?
이에 적정한 답변을 찾기위해 성공적인 리더십에 대한 여섯 가지 이론을 살펴본다. 과연 자신은 어떤 유형의 리더인지 생각해보라.
성향 접근법
기술 접근법
행동 접근법
상황 접근법
경로-목표 이론
리더-멘토 교환 이론
리더십에 대한 성향 접근법(The trait approach of leadership)은 리더와 그를 따르는 조직원 사이에 명확히 구분되는 일련이 자질이 있다고 가정한다. 이 이론에 따르면 리더는 만들어지는 것이 아니라 태생부터 타고난 것이다. 일반적으로 리더십과 관련된 특성으로는 지능, 외향적인 성격, 외모, 키, 카리스마 등의 타고난 자질이 속한다.
또 다른 리더십 관련 이론은 기술 접근법(The skills approach of leadership)이다. 이 관점에 따르면 리더십은 타고난 것이 아니라 습득하는 것이다. 기술 접근법에 따르면 존경하는 리더가 다른 사람에게 어떻게 영향을 주는지 그와 관련된 모든 행동 속성을 학습하고 개발하면 리더와 같이 될 수 있다고 강조한다. 이러한 특성에는 인간적 기술(상호 협력 능력), 기술적 기술(특정 분야에 대한 전문 지식), 개념적 기술(추상적인 아이디어를 이해하고 표현하는 능력)이 포함된다.
행동 접근법(The behavioral approach of leadership)에서는 리더가 다른 사람에게 영향을 미치기 위해 두 가지 유형의 행동, 즉 과제 행동과 관계 행동을 사용한다고 주장한다. 과제 행동은 특정 목표를 달성하기 위한 행동이며, 관계 행동은 팔로워들이 편안함을 느끼고 서로 관계를 맺으며 최선을 다할 수 있도록 돕는 행동을 말한다.
상황 접근법(The situational approach of leadership)은 상황이 리더의 스타일을 결정한다고 강조한다. 즉, 힘들고 어려운 상황을 슬기롭게 극복하고 해결하는 동안 한 단계 인간적 성장을 이뤄내고 리더로서의 자질을 자연스럽게 갖추게 된다. 그리고 자신이 처한 상황에 발 빠른 대처와 적응으로 성공적인 리더로 거듭난다.
경로-목표 이론(The Path-Goal Theory of leadership)은 리더가 조직과 조직원의 목표 달성을 돕기 위해 사용할 수 있는 네 가지 행동 방식을 지정한다. 리더는 확고한 목표를 정하고, 목표 달성을 위한 경로를 설계한다. 그리고 장애물을 제거하고 팔로워와 자신의 그룹을 전폭적으로 지원한다.
리더-멘토 교환 이론(Leader-Mentor Exchange Theory)은 리더와 조직원 간의 상호 작용에 초점을 맞춘다. 이 리더십 이론은 어느 한쪽의 관점에서 리더십을 바라보는 것이 아니라 리더와 조직원 간의 호혜적인 관계(reciprocal relationship)가 성공의 가장 중요한 요소임을 시사한다.
#2. 변혁적 리더십은 단순히 목표를 달성하는 것이 아니라 주변 모든 사람들을 더 나은 방향으로 변화시키는 것이다.
리더십 이론과 실제 #2
사람들이 리더를 기억하는 것은 그가 자신을 위해 일하기 때문이 아니라 타인을 위해 일하기 때문이다. -제임스 쿠제스-
간단히 말해, 변혁적 리더(transformative leader)는 사람을 변화시키는 존재다. 이들은 궁극적으로 원하는 목표를 오로지 자신만의 지식, 재능, 역량만으로 달성하지 않는다. 그들은 팔로워들이 더 나은 사람이 되도록 동기를 부여함으로써 목표를 이루고 세상을 변화시킨다.
전통적인 리더십 스타일, 거래적 리더십(transactional leadership)은 리더가 팔로워에게 무언가를 명령하거나 요구하면 팔로워는 행동에 옮기고 그 대가로 무언가를 얻는 거래 방식이다. 예를 들어, CEO가 연도별 업무 목표량을 설정하고 직원들이 목포량을 초과 달성시 적정 보너스를 주는 방식이다.
그러나, 변혁적 리더십은 완전히 다르다. 변혁적 리더십은 높은 수준의 도덕적, 윤리적 품행이 동반된 이상적 역할 모델(idealized onfluence)을 통해 팔로워에게서 존경과 자부심 등을 받고 조직의 일체감을 강화시킨다. 그리고 비전과 사명을 명확히 제공하여 조직원들의 동기부여를 높이고, 팔로워 스스로 새로운 시각으로 문제를 바라보고 직접 해결할 수 있도록 하는 지적 자극(intellectual stimulation)을 끊임없이 제공한다.
변혁적 리더십: 급변하는 기업환경의 변화 속에서 기업이 생존하기 위해선 구성원으로부터 조직에 대한 강한 일체감, 적극적 참여, 기대 이상의 성과를 달성할 수 있는 동기유발을 자극할 수 있는 새로운 리더십 유형으로 리더가 구성원들에게 개별적인 관심을 보여주며, 그들을 독립적인 존재로 대우하고 지도하며 조언하는 리더십을 말한다.
이러한 리더십에는 네 가지 요소가 필수적이다.
1. 카리스마
변혁적 리더는 사람들이 따르고 싶게 만드는 자신감, 지배력, 도덕적 기반이 특별한 조합을 이루는 카리스마를 발산한다.
2. 영감
변혁적 리더는 커뮤니케이터로서 자신의 재능을 활용하여 팔로워들이 더 나은 사람이 되도록 영감을 준다.
3. 지적 자극
이는 공동의 목표를 달성하기 위해 창의성과 혁신에 박차를 가하는 것을 의미한다.
4. 개별화된 배려
팔로워를 각자의 개인적인 필요와 동기를 가진 사람으로 보고 그에 따라 대우하는 것을 뜻한다.
테리 팩스(Terry Fax)는 전 세계 사람들에게 지속적으로 영감을 주는 변혁적 리더다. 그는 18세의 나이에 골수암의 진단을 받고 발목 위 20cm 정도를 절단하는 수술을 받는다. 그러나 신체적 어려움을 겪었음에도 불구하고 변화를 만들겠다는 꿈을 포기하지 않았다.
1980년, 그는 암 연구의 기금모금을 위해 절단된 오른쪽 다리에 의족을 달고 캐나다 전역을 달리는 “희망의 마라톤(Marathon of Hope)”을 시작한다. 엄청난 육체적 고통과 피로를 견뎌냈음에도 불구하고 5,000킬로미터 이상을 달렸지만, 암이 재발하여 여정을 끝낼 수밖에 없었다.
비록 그의 기부 마라톤은 실패로 끝났지만, 자신보다 더 큰 대의를 위한 그의 이타심과 헌신은 큰 울림이 되어 수많은 사람들이 암 연구에 기부하고 그의 사명을 지지하도록 동기를 부여했다. 그리고 그가 보여준 결단력, 열정, 용기 등은 ‘변혁적 리더로서의 필요한 역량’이라는 유산으로 남게된다.
혁신적인 리더가 되는 방법
모든 사람이 테리 팩스와 같은 수준의 리더가 될 수는 없겠지만, 변혁적인 리더가 갖추어야 할 필수 요소를 현실에 접목해 보면 혁신적인 리더가 되는 것이 결코 불가능하지 않다.
#3. 진정한 리더십은 리더의 투명성에서 비롯된다.
리더십 이론과 실제 #3
공평성과 투명성은 리더에 대한 신뢰의 기본이고, 신뢰가 있어야 조직원이 따른다. -잭웰치-
공통적으로 성공한 리더는 진실된 기준으로 모범을 보이며, 권력에의 집착을 버린 투명한 조직경영을 해왔다. 특히 투명성(transparency)은 조직원이 리더를 믿고 따르게 하는 가장 결정적인 핵심 요소다.
투명적 리더십: 투명성, 개방성, 정직성을 바탕으로 한 리더십으로 리더는 팀원들에게 최신 정보를 제공하고 자유롭게 정보를 공유한다. 리더로서 명확한 방향을 설정하고, 그 목표에 도달하는 방법을 투명하게 공개하며, 그 과정을 올바르고 공평하게 유지한다.
내적관계 접근법
(The intrapersonal approach)
리더의 지식, 신념, 인생 경험 등을 통해 리더로서의 내적 도덕성과 진정성을 갖게 된다.
대인관계 접근법
(The interpersonal approach)
조직원과의 상호 관계를 통해 진정성을 키운 리더는 조직원들의 존경과 함께 진정성 있는 리더로 인정받는다.
발달적 접근법
(The developmental approach)
리더의 인식, 도덕성, 균형감, 투명성의 지속적 발전을 통해 성장 가능한 진정성을 갖춘다.
예를 들어보자. 스타벅스 CEO 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 인생의 경험을 통해 진정성 있는 리더가 된다. 그는 어린 시절 보험에 가입하는 않은 아버지가 일하다 심각한 부상을 입었지만, 병원에 갈 수 없었던 안타까운 상황을 목격한다. 그 경험은 슐츠에게 큰 영향을 미쳐 스타벅스 직원 모두에게 포괄적인 의료보험을 제공하는 계기가 된다. 그가 보여준 내적 도덕성과 진정성은 내적관계 접근법을 통해 설명될 수 있다.
또 다른 인물이 있다. 쿠바의 위대한 혁망가, 체 게바라(Ernesto “Che” Guevara). 그는 자기희생으로 타인의 고통과 세상의 악을 끊을 수 있다고 믿는 투명한 정신의 소유자였다. 의대를 졸업한 체 게바라는 친구와 함께 중남미 여행을 하면서 빈부격차로 인해 좌절하는 농장 노예들과 광산의 광부들, 빈민가의 빈민들을 보며 충격에 빠진다. 이후 평생 동지인 변호사 출신 피델 카스트로와 만나 혁명군에 투신하고 혹독한 훈련을 통해 강건한 병사이자 위대한 리더로 재탄생한다. 그가 보여준 투명한 리더십은 그가 일찍부터 갖고 있던 강한 도덕적 신념과 심오한 투명성이 대인관계를 통해 발현됐다고 볼 수 있다.
진정성 있는 리더가 되는 방법
그렇다면 어떻게 하면 진정성 있는 리더가 될 수 있을까? 다음은 진정성 있는 리더가 갖고 있는 특징이다.
#4. 진정한 리더는 조직원의 이익을 최우선시 한다.
리더십 이론과 실제 #4
리더가 제일 처음 할 일은 현실을 파악하여 정의하는 것이다. 마지막으로 할 일은 고맙다고 말을 하는 것이다. 그 중간에 리더가 할 일은 하인으로 봉사하는 것이다. -맥스 디프리-
그룹에 명확한 목표와 방향을 제시하는 것과 마찬가지로 강압보다 설득이 중요할 때가 있다. 이럴 때 서번트 리더(Servant leader)는 선견지명(Forward-looking)을 보여준다.
서번트 리더십(Servant leadership)은 일반적인 리더십 모델과 달리, 리더 개인의 이익보다 조직의 이익을 우선시한다. 이 관점에 따르면 가장 좋은 리더십 방법은 조직원의 잠재력이 제대로 발휘될 수 있도록 헌신적으로 돕는 것이다.
따라서, 서번트 리더는 자신의 행동에 따른 결과에 책임을 지고, 조직원이 안정감을 느끼고 서로 연결될 수 있다고 느낄 수 있는 커뮤니티를 구축한다. 서번트 리더는 또한 조직의 리더로서 갖는 사회적 책임을 받아들인다. 그래서 그들은 소외된 사람들을 돌보고 과감히 불의에 맞서 싸운다. 다음은 서번트 리더가 갖고 있는 리더십의 특성이다.
서번트 리더십: 구성원들을 지원하고 환경을 조성해서 그들이 성장할 수 있게 돕는다. 또한, 리더와 구성원의 신뢰를 형성시켜 궁극적으로 조직성과를 달성하게 하는 리더십이다. 서번트 리더십은 리더가 구성원 섬기는 자세로 그들의 성장 및 발전을 돕고 조직 목표 달성에 구성원 스스로 기여하도록 만든다.
서번트 리더는 인간관계에서의 인내와 자제를 중시하며 분노를 잘 참을 줄 아는 사람이다.직원들의 존엄성을 존중하면서 감정을 앞세우지 않고, 올바른 방식으로 직원들의 잘못된 부분을 지적한다.
리더는 친절을 베풀기 위해 직원을 인정하고, 격려하며, 예의를 갖춘다. 그리고 지속적인 관심을 보여준다. 모든 인간의 내면에는 인정받고자 하는 욕구가 숨어있음으로 친절은 이러한 인간의 욕구를 충족시킬 수 있는 중요한 속성이다.
서번트 리더는 타인을 위해 봉사하고 희생해며, 우리의 기대와 욕구보다 타인들의 최선을 기꺼이 추구하겠다는 의지를 갖는다. 그래서 서번트 리더십은 타인을 고치고 변화시키는 것이 아니라 내 자신을 변화, 발전시키는 것을 의미한다.
리더는 타인의 잘못을 과감히 용서하고, 그들의 한계와 불완전함을 인정하고 인내하는 기술을 배양한다. 용서란 그릇된 행동이 낳은 결과를 당사자들과 충분히 이야기하면서 적대감을 조금씩 극복하는 과정을 말한다.
자신에게 부족한 점을 있는 그대로 인정하고 자신의 실체를 비하하기 보다는 이를 개선하기 위해 노력하기 때문에 열등감을 갖지 않는다. 또한, 타인의 견해에 귀를 기울이고 반대 의견도 폭넓게 수용하며, 스스로를 부각시키기 위해 애쓰지 않는다.
훌륭한 서번트 리더는 언제 어떤 경우든 주변 사람들을 소중한 존재로 대한다. 상대방에게 존중을 표현하는 가장 효과적인 방법은 사람들에게 어느 정도의 책임을 위임함으로써 그들의 성장과 자기계발을 돕는 것이다.
서번트 리더는 신뢰를 바탕으로 조직과의 관계를 이끌어낸다. 그들은 자신의 행동에 대한 무거운 책임의식을 느끼며, 직원들에게도 책임의식을 부여한다.
최고의 서번트 리더는 조직의 목표를 위해 끊임없이 노력하는 실천가다. 그들은 개인과 조직 모두의 지속적인 성장을 위한 헌신과 열정을 갖고 있다. 약속을 준수하고 시작한 일을 마무리하며, 올바른 일을 추구하고, 최선의 존재가 되려는 노력 모두가서번트 리더십의 필요조건이다.
서번트 리더십의 실제 사례로는 시카고 사우스사이드의 호스피스 사제인 ‘존 신부'(Father John “Jack” Sullivan)를 들 수 있다. 그는 환자를 대할 때 환자들을 위로하기보다는 그들의 말을 잘 들으려고 집중한다. 그가 이런 치료 방법을 쓰는 이유는 화자를 최우선으로 생각하기 때문이다. 그가 보여준 서번트 리더십을 ‘기다림의 기술(the art of standing)’이라고 부른다.
서번트 리더가 되는 방법
먼저 경청하라. 그리고 조직원과 유대감을 갖고 그들에게 공감하라. 즉, 직원들의 복지에 우선순위를 두고 리더가 처한 특수한 환경과 상황을 인식하라.
#5. 훌륭한 리더는 조직원들이 빠르게 변화하는 환경에 적응하고 대응할 수 있도록 돕는다.
리더십 이론과 실제 #5
지도자는 자기의 텃밭을 가꾸어야 한다. 씨 뿌리고 살피고 일궈야만 하며 그 결과를 거둬들여야 한다. 지도자는 정원사와 마찬가지로 자기가 경작하는 것에 대해 책임을 져야 한다. – 넬슨 만델라 –
시대가 바뀌었다. 지금의 시대는 리더의 자리에 있는 사람만이 리더십을 발휘하던 시대가 아니다. 리더십은 ‘직위’의 문제에서 ‘행동’의 문제로 영역이 바뀐 지 오래다.
놀랍고 새로운 기술들이 매일 등장하는 현시대에서는 변화하고 적응하며, 새로운 도전을 통해 해결책을 만들어 나가야만 진정한 리더가 될 수 있다. 따라서 현재를 살아가는 훌륭한 리더는 ‘적응적 리더십(Adaptive Leadership)’이 필요하다.
적응적 리더십은 조직원들이 새로운 환경에 적응하고 대응할 수 있게 돕는다. 따라서, 리더나 조직원에게 초점을 맞추기보다 변화하는 상황에 대응하는 올바른 행동 방안에 집중한다. 이 리더십을 실천하기 위해서는 다음의 세 가지 상황적 과제를 반드시 해결해야만 한다.
적응적 리더십: 적응형 리더쉽 혹은 어댑티브 리더십이라고 불리는 이 리더십은 개인과 조직이 도전에 직면했을 때 적응하고 번창할 수 있도록 돕고 변화의 과정을 받아들일 수 있도록 해준다. 이 리더십 접근 방식에는 조직의 열망에 부합하는 역량을 창출하기 위한 수단으로 진단, 중단, 혁신이 포함된다.
적응적 리더십는 특정 상황의 요구에 맞게 자신의 리더십 스타일을 과감하게 조정한다. 그리고 이 리더십의 훌륭한 예로 자주 언급되는 인물이 넬슨 만델라(Nelson Rolihlahla Mandela)다.
만델라는 일생 동안 많은 도전에 직면했고 그에 따라 리더십 스타일을 조정해야만 했다. 예를 들어, 초창기 정치 운동가로서 활동하던 시절, 불같은 연설과 전투적인 접근 방식으로 대중을 끌어모았다. 그러나 백인정권의 강고한 아파르트헤이트(흑백차별) 정책으로 인한 27년간 감옥 생활 이후 그는 화해와 용서를 옹호하며 온건하고 화해적인 리더로 거듭난다.
만델라는 남아공 대통령 재임 기간 동안에도 적응력 있는 리더십을 발휘했다. 그는 남아공의 뿌리 깊게 남아있는 인종간의 갈등과 분열을 해결하기위해 다양한 사회적·문화적 집단 사이에 다리를 놓기 위해 노력했다. 만델라는 모든 이해관계자의 의견을 구하고 열린 대화를 장려하는 협력적 리더십 방식을 채택한다.
만델라가 보여준 적응적 리더십은 조직과 커뮤니티에 긍정적인 영향을 미치고자 하는 모든 리더에게 큰 영감을 준다.
적응적 리더가 되는 방법
적응적 리더십을 실천하는 가장 좋은 방법이 궁금하다면 다음 6가지 전략을 참고하라.
#6. 성공적인 리더는 구성원들의 고유성과 개성을 포용하며 소속감을 우선시 한다.
리더십 이론과 실제 #6
좋은 경영자란 자신의 경력을 이것저것 걱정하는 사람이 아니다. 오히려 부하의 경력을 신경쓰는 사람이다. – 번스 –
최근 몇 년 동안 비즈니스 심리학 분야에서 포용의 이점(the benefits of inclusion)에 대한 연구가 진행되어왔다. 연구에 따르면 포용적 행동을 권장한 조직은 사내의 다양한 관점을 장려하였고, 정보와 의견을 더욱 활발하게 전달되었다. 또한, 이러한 환경속의 구성들은 자신이 더욱 가치있다고 믿었으며, 경제적·정신적 보상이 충분히 이루어진다고 느꼈다. 또한, 업무 참여도, 창의성 및 혁신이 눈에 띄게 향상 되었다.
그렇다면 “포용적(inclusive)”이라는 것이 정확히 무엇을 의미할까? 포용성(inclusion)이란 소속감과 고유성(belongingness and uniqueness)이라는 두 가지 욕구를 충족시키는 것을 의미한다. 여기서의 소속감은 소속되고 싶은 욕구를, 고유성은 자신의 정체성을 지키고 싶은 욕구를 말한다.
포용적 리더는 이 두가지 우선순위의 균형을 적절히 맞춰 구성원간의 고유현 견해, 가치관, 사회적 배경을 인정하며, 그들이 소속감을 느끼는 동시에 개인으로서의 고유한 정체성을 유지할 수 있는 환경을 제공한다.
포용적 리더십: 조직 구성원들과의 관계에 초점을 두는 리더십으로 조직 구성원이 자신의 고유한 가치를 인식하게 하고, 조직 내 한 일원으로서 소속감을 갖도록 하며, ‘사람들에 대하여 영향력을 발휘하는 것’ 이 아니라 ‘사람들과 함께 영향력을 만들어 가는 것’에 가치를 둔다.
포용적 리더십의 모범을 보여준 성공한 리더의 한 예로 마이크로 소프트의 CEO, 사티아 나델라(Satya Narayana Nadella)를 들 수 있다. 나델라는 회사 내에서 포용과 다양성의 문화를 조성하여 조직과 직원들에게 긍정적인 영향을 끼친 공로를 인정받은 인물이다.
나델리 특유의 리더십 특징은 공감과 협업에 있다. 그는 모든 직원이 각자의 고유한 경험과 가치관을 갖고 있다는 점을 일찍부터 인지하고 직원들의 아이디어와 의견을 공유하도록 장려한다.
또한, 나델리는 다양성을 중요시 여겼다. 그는 여성과 소수자 채용 및 승진 목표를 설정하는 등 회사 내 다양성을 높이기 위한 다양한 사내 정책들을 시행해 왔다. 그리고 사회적 배경이나 정체성에 관계없이 모든 직원을 지원하는 업무 환경을 조성하는 것도 잊지 않았다.
나델라의 포용적 리더십은 회사의 성과와 평판에 긍정적인 영향을 미쳤다. 그의 리더십 아래 마이크로소프트는 혁신적이고 포용적인 문화의 대표 아이콘이 되었으며, 이는 최고의 인재를 유치하고 직원 사기를 향상하는 데 결정적인 도움이 되었다. 그리고 그가 보여준 성공 사례는 보다 포용적이고 다양한 직장을 만들고자 하는 다른 리더들에게 큰 영감이 된다.
포용적 리더가 되는 방법
포용적 리더가 되는 길을 결코 평탄하지 않다. 그러나, 힘듦과 역경을 이겨내고 포용적인 사내 문화를 만들어간다면 조직과 조직원, 그리고 리더 자신에게 새로운 도약을 위한 성장의 기회가 찾아오게 될 것이다. 다음은 포용적 리더가 되기 위한 조언들이다.
#7. 리더가 윤리적 원칙을 갖고 있느냐에 따라 좋은 리더와 나쁜 리더로 구분된다.
리더십 이론과 실제 #7
지도자가 될 수 있는 사람은 역경에서도 불만을 품지 않고, 영달을 해도 기뻐하지 않고, 실패에도 좌절하지 않고, 성공을 해도 자만하지 않는다. – 장자 –
앞서 논의했듯이 리더십은 특정 목표를 위해 집단에 영향력을 행사하는 것을 일컫는다. 그러나 리더가 원하는 궁극적인 목표가 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수도 부정적일 수도 있다. 역사적으로 리더가 자신의 영향력 행사를 위해 다른 사람에게 해를 끼친 부정적 사례가 많기 때문이다.
이러한 종류의 악의적인 영향력을 유사 변혁적 리더십(pseudo transformational leadership)이라고 부른다. 그렇다면 이러한 유형의 악질적인 리더는 어떤 사람일까? 그리고 무엇이 파괴적인 리더를 만드는 것일까?
유사(가짜) 변혁적 리더십: 자기파괴적이고 착취적이며 권력지향적이고 도덕적 가치를 왜곡시키는 리더십으로 다른 사람들의 이익보다는 자기 자신의 이익에 초점을 맞추는 자기지향적 리더십(personalized leadership)이다.
유사 변혁적 리더십은 진정성의 결여, 오만함, 타인의 행동에 대한 무시, 오로지 자신의 야망만을 위한 행위 등의 특징을 보여준다. 그리고 이러한 리더십을 갖고 있는 나쁜 리더는 자기중심적이고, 자기애적이며, 자신의 목적에 방해되는 존재는 적으로 간주한다.
이들은 순응자(conformers)와 공모자(colluders)라는 두 가지 유형의 사람들을 유혹하여 자신의 추종자를 확보한다. 순응자는 자존감이 낮은 사람들로 자신이 속할 소속감과 자신을 이끌 대상을 필요로 한다. 반면에 공모자는 리더의 가치관이나 행위가 잘못되었음을 인정하지만 자신의 개인적 이익을 위해 기꺼이 한 배에 같이 타는 사람들을 말한다.
『 리더십 이론과 실제』저자, 노스하우스는 유사 변혁적 리더십을 우선순위에 둔 리더를 파괴적인 리더(destructive leader)로 간주하고, 그들이 사람들이 위협을 느끼는 불안정한 상황을 악이용해 번성하고, 견제와 균형이 부재한 시스템을 교묘히 이용하고 있다고 경고한다.
그러면서 파괴적인 리더는 결국 소멸할 것이며, 도덕과 가치를 중요시 여기는 윤리적 리더(ethical leader)만이 결국 사회·정치적 변화에 커다란 영향력을 끼치는 성공을 이끌어낼 것이라고 강조한다.
제너럴 모터스(이하 GM)의 CEO, 메리 바라(Mary Barra)는 윤리적 리더십의 중요성을 보여준다. 그녀는 개방성, 투명성, 책임감 있는 회사 문화를 정착시켰으며, 윤리적 관행 개선을 위해 끊임없는 노력을 기울였다.
그러나, 그녀의 리더십이 가장 돋보였던 사건은 ‘GM 점화 스위치 결함 스캔들’ 때였다. 제네럴 모터스는 차량 한 대당 겨우 1달러 정도의 비용으로 점화 스위치 결함을 해결할 수 있음에도 이를 고치지 않고 최소 10년간 방치해 왔다. 그리고 결국 점화 스위치에 결함이 있는 자동차로 인한 지속적인 인명사고로 미법무부의 본격적인 조사가 착수되었다.
2014년 메리 바라는 제너럴 모터스 CEO로 취임하면서 이 크나큰 난제를 해결해야만 했다. 그녀는 진상 조사를 위한 내부 조사에 착수하고 점화 스위치 결함을 떳떳이 인정한다. 그리고 결함에 따른 피해자에게 5억 7천만 달러(대략 6천713억 원)를 배상하는 동시에, 무려 3천 만대에 가까운 사상 최대 규모의 리콜을 지한다.
그 이후, 그녀는 글로벌 차량 안전 담당 부사장 직책을 신설하고, 직원들이 잠재적인 안전 문제를 보고하도록 장려하는 Speak Up for Safety 프로그램을 구축하는 등 회사의 안전 관행을 개선하기 위한 여러 가지 조치를 시행한다.
결론적으로 옳은 일을 하고 포용과 책임의 문화를 조성하기 위한 그녀의 윤리적 리더십이 GM을 위기에서 구해냈다. 다시 GM의 주가는 상승했고 고객과 주주는 GM의 책임감있는 경영방침을 높이 평가했다. 윤리적 리더십이 비즈니스 성과에 사회 전체에 긍정적인 영향을 미친 공로로 메리 바라는 2016년 만장일치로 자동차 업계 최초의 여성 회장으로 선출된다.
윤리적/도덕적 리더가 되는 방법
윤리적이고 도덕적인 리더가 되고 싶다면 존중, 봉사, 정의, 정직, 공동체 의식 등의 다섯 가지 원칙을 채택해야 한다.
다른 사람을 개인적인 목표를 달성하기 위한 도구가 아닌 인격체로 대하는 것을 의미한다. 존중에는 공감, 이해, 관용이 수반되어야만 한다.
다른 사람의 목표 달성을 돕는 의무인 유익을 실천하는 것을 의미한다.
다른 사람을 공정하게 대하고 편애를 보이지 않는 것을 의미한다.
진실을 말하고, 투명하고, 의무를 다하며, 자신의 행동에 책임을 지는 것을 뜻한다.
그룹에 속한 모든 사람을 필요한 존재로 여기고, 공동선을 위해 배려하는 것을 의미한다.
마무리
리더십의 정의, 리더십의 원천, 리더십을 효과적으로 행사하는 방법 등에 대한 다양한 연구와 이론이 존재하다. 그중 대표적인 5가지 유형의 리더십 스타일에 대해 설명하고, 각 리더십 스타일이 어떻게 다른지 그리고 리더십 스타일의 활용 사례와 그에 맞는 리더가 되는 방법 등을 구체적으로 알아보았다.
자신에게 해당하는 리더십 스타일을 찾아보고, 리더로서의 기본 자질을 갖추기 위해 어떠한 노력이 필요한지 곰곰이 생각해 보는 이 시간이 한 단계 업그레이된 훌륭한 리더로 거듭나는 소중한 기회가 되었을 것이다.
총평과 평점
